1 财务共享中心概述

财务共享服务中心（Finance Shared Service Center）是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它的是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC(共享服务中心)来记账和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本。

作为一种新的财务管理模式，财务共享服务正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。

财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端 。

2 财务共享中心特点与类型

财务共享服务中心的特点包括：

提供低成本、高效率、一致可靠的服务

解脱业务单位，释放资源

控制公司战略执行中的风险，提高公司核心竞争力

财务共享服务中心战略结构主要包括集团集中型、区域中心、专长中心等，如下图所示：

3 财务共享中心职能定位

财务共享服务中心的职能定位主要有以下三种模式，一般以第一种模式作为起步，根据财务共享服务中心的发展情况及企业战略要求向逐步另外两种方式拓展和延伸。

4 如何建设与推进财务共享服务

作为一种新型的管理模式，共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域,它是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。建立共享服务既是机遇也是挑战,任何新生事物都面临巨大的挑战,财务共享服务也不例外。财务共享是基于提高工作效率及成本效益两方面考虑而实施的,要成功地实施共享服务，以下因素非常关键：

(1) 实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变,这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。

(2) 共享服务在技术上要有统一的系统支持。企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，因此，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。建立一个好的平台很重要，需要有一个统一的IT标准和一个流程标准,这样整合可以更快。

(3) 财务共享服务中心作为一个独立的运营实体,需要有一个非常好的商业模型,即使是内部的一个事业部门,也需要一个内部结算体系。因此,共享服务中心需要向服务对象提供一个能为他们所接受的低成本服务,同时又需要在低成本之上建立合理的价格体系。

管理是门艺术。任何先进的管理方法都要和自己公司的实际情况结合起来,变成适合自己的方法,才能发挥其最大效用。对财务共享服务中心这种模式,企业也应取其精华,去其糟粕,最大限度地利用这种模式获得增值。

5 建立财务共享中心必须充分考虑的关键因素

建立财务共享服务中心必须从地点、流程、机构人员、政策法规、技术、服务六个方面综合考虑：

(1) 地点

需要从以下四个因素出发，对所有候选城市进行评估：

成本：人员成本、通信成本、办公场所等固定成本

环境：:政府环境、发展能力、城市竞争能力

人力资源：人员技能、人员知识水平、人员流动性、教育和培训有效性、生存成本

基础设施：IT、通信设备可靠性、国际便利度、基础设施质量

(2) 流程

应具有明确的共享服务管理策略：区域共享、专业共享、全方位共享；

流程的划分原则：考虑同质性，兼顾特殊性；

财务共享服务中心的流程设计涵盖了会计核算流程和共享服务中心运营管理通用流程的相关内容。

(3) 机构人员

对财务共享服务中心涵盖的职能范围进行内部组织设计，包括架构、关键岗位、职责、绩效考核等

财务共享服务中心本身的架构设计通常以职能作为主线，以流程、产品和地域作为补充

考虑现有财务组织的调整和衔接

考虑人员角色和职能的转变

考虑培训计划

财务流程在共享服务中心与业务单元之间的划分：

(4) 政策法规

财税法规的要求

资金、外汇等其它法规的要求

各地的差异性条款

如何应对相关审查

(5) 技术

系统支持远程网络访问

系统架构支持组织调整和扩张

系统满足集权式集团管控的功能需求

系统支持信息共享和授权访问

系统支持端到端的业务流程，而不仅仅是业务功能

流程自动化，尽可能地消除手工作业

系统的部署能满足全球化经营，即全球只要有网络的地方即可访问

支持自助门户和交互中心，能方便与客户、供应商、员工和合作伙伴进行业务协作

在财务共享服务模式下，只有通过IT平台来强化内部控制、降低风险、提高效率，才能实现“协同商务、集中管理”。所以必须建立一个财务共享服务的IT信息平台，做到事前提示、事中控制、事后评价；可以在平台上建立财务模板，尽可能取消人工作业，让业务数据自动生成有用的财务信息；可以运用系统标准执行减少偏差及各业务单元可能的暗箱操作，降低各种隐含风险；可以通过设置让系统自动提示例外和预警；可以利用系统的开放性建立各数据共享接口和平台，满足各方不同需求；可以通过系统定期生成不同会计准则要求的报表及特殊报表等。

(6) 服务

通过签定服务水平协议（SLA）规范共享服务中心、业务部门、当地财务部门的职能，实现标准化、高效率的服务，内容包括：

服务的时间、地点、对象

服务的内容

服务的响应和处理速度

例外情况的处置

服务的等级和价格

失误百分比

服务的反馈、评价、改进机制

6 财务共享中心实施方法

财务共享服务中心的实施需要经过三个阶段：整体评估设计、试点实施、推广实施。

需要注意以下关键实施内容：

高层领导的支持

最高管理层对建立共享中心的支持非常重要，因为共享中心的建立会涉及到许多相关分支机构和部门组织人员变动、流程的调整和制度的变化等。

沟通，沟通，再沟通

因为共享中心的实施涉及到业务部门、供应商和财务部门，因此需要实施组织机构和各部门之间的有效沟通，新的流程设计和变革计划需要沟通，同时需要将沟通计划进行推广。

培训

对共享中心的人员、财务部门、LOB(业务线）的人员进行培训。

设计共享服务中心新的流程和组织架构

       老的模式下的流程和组织不能支撑新的运作模式，需要详细的运作流程。

7 财务共享中心应用价值

7.1. 推动财务管理转型

共享服务中心将企业各个单位的后台功能集中在一起，使得企业各领域的专家在一起共事，直接交流。通过举办各种有针对性的培训，使共享服务中心员工技能水平不断提高；原有机构中的部分人员向高价值的管理活动转型。

7.2. 加强集团管控

共享服务的意义不仅是单纯的成本节约，共享服务使各业务单元更专注于核心业务，且提供了一个标准的工作程序，避免地区和业务部门之间出现标准执行的偏差和内部管理的“黑洞”现象，使更多的管理数据在统一标准下得以比较。

7.3. 提高效率和服务质量

通过集约化把复杂的工作变得更简单、更标准、分工更细，工作效率和质量将进一步提高，它把传统的会计记账变成了“会计工厂”的运营，聚焦于服务。

7.4. 有效保证业务发展

各业务单位将非核心业务（后台业务）交由共享服务中心来运作，而共享服务中心又能提供足够的后台支持，使各业务单位可以将自己的重心完全放在它们的核心业务和顾客上。

7.5. 降低成本

业务量不增加的情况下人员减少；业务量增加而人员不增加。

7.6. 有利并购和扩张

只考虑核心业务的整合或扩张，而后台服务的提供并不需要再增加新的机构和费用。

7.7. 加速企业的标准化进程

共享服务中心为企业工作流程的标准化以及各种管理数据的统一提供平台。

8.实验室布局图